近年來，隨著利潤增速放緩、風險加速暴露，銀行業(yè)被普遍認為“黃金時代”不再。去年以來，利率市場化改革的逐漸深入，帶來利差收窄，存款增長乏力，利率風險顯現(xiàn)，使銀行客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整面臨巨大壓力，并產(chǎn)生了諸多困惑與焦慮。如何直面市場化改革帶來的壓力，應對金融脫媒和互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，尋找新的利潤增長點成為所有銀行共同關注的話題。

變革時代已經(jīng)來臨，面對新進場者的“分食”，傳統(tǒng)銀行會如何作為？5月31日，在央視《對話》節(jié)目錄制現(xiàn)場，建設銀行行長王祖繼、交通銀行董事長牛錫明、浙商銀行董事長沈仁康等分享了他們對于趨勢的判斷和應對之道。

互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊，息差收窄，銀行緊迫感加大

經(jīng)過幾年發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融日漸成為金融行業(yè)一股鮮活的力量。以余額寶為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品所產(chǎn)生的鯰魚效應，刺激著傳統(tǒng)銀行進行自我變革。傳統(tǒng)銀行也紛紛布局互聯(lián)網(wǎng)金融，展開爭奪戰(zhàn)。

“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新對銀行的影響還是很大的，比如支付、理財、融資等，銀行應該以更高的姿態(tài)去迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)造發(fā)展、合作的機會。” 中國建設銀行行長王祖繼說，“互聯(lián)網(wǎng)金融帶給銀行的緊迫感在加大，我們要滿足‘互聯(lián)網(wǎng)+金融’所能夠提供的服務。在壓力和挑戰(zhàn)面前，大銀行要發(fā)揮傳統(tǒng)銀行的優(yōu)勢，穩(wěn)健經(jīng)營加上創(chuàng)新。”

交通銀行董事長牛錫明坦言，利率市場化的深化及互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，使銀行面臨較大的挑戰(zhàn)。“1992年到2002年是中國銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型期，爆發(fā)出了很多不良，2002年到2012年中國的銀行業(yè)進入了高速發(fā)展階段，賺取了比較多的利益，但是并非容易，并不是躺著賺錢，但也不是很難。如今，隨著利率市場化的深化，息差收窄，商業(yè)銀行收益壓力加大。但是利差收入仍占到70%，加上互聯(lián)網(wǎng)金融對銀行業(yè)務的替代，使銀行面臨較大的挑戰(zhàn)。”

金融脫媒、利率市場化， 銀行也要“直銷”

隨著經(jīng)濟金融化、金融市場化進程的加快，商業(yè)銀行主要金融中介的重要地位在相對降低。“金融脫媒”正在成為金融變革和金融創(chuàng)新的重要趨勢，社會融資方式由間接融資為主向直、間接融資并重轉(zhuǎn)換。

“目前有很多脫媒的形態(tài)，無論就存款還是貸款角度而言，對大銀行小銀行影響都非常大，吸走了很多資金，客戶融資結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了較大的調(diào)整。2015年，非直接融資達到了12.6萬億元，是2014年的兩倍。” 王祖繼表示。

在他看來，應對金融脫媒趨勢，銀行業(yè)應當把握兩點：“第一，銀行業(yè)一定要穩(wěn)健經(jīng)營；第二，必須要創(chuàng)新。這兩點就是銀行的生命力之所在。從互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的新需求來看，需要我們傳統(tǒng)大銀行著手要跟上時代，滿足客戶的需求，提升支持實體經(jīng)濟的效果。”

在金融脫媒、利率市場化壓力下，直銷銀行成為我國商業(yè)銀行積極探索業(yè)務模式創(chuàng)新、突破自身網(wǎng)點限制、加快實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、主動融入互聯(lián)網(wǎng)金融浪潮的重要手段之一。

近年來，許多股份制銀行和城市商業(yè)銀行紛紛推出自己的直銷銀行品牌，有數(shù)據(jù)顯示，截至去年底，全國已經(jīng)有57家商業(yè)銀行上線了直銷銀行，形成了銀行業(yè)金融機構(gòu)“跑馬圈地”的新戰(zhàn)場。

牛錫明認為，直銷銀行是未來的發(fā)展方向，未來再依靠鋪設物理網(wǎng)點去增加效益規(guī)模是做不到的，所以物理網(wǎng)點的職能要改變，交通銀行把手機銀行和直銷銀行作為未來的重要方向，通過互聯(lián)網(wǎng)的方式服務客戶。

深化事業(yè)部制改革， 流程再造需求愈發(fā)迫切

2015年，在銀監(jiān)會指導推動下，商業(yè)銀行進一步深化和推進理財業(yè)務治理與改革，事業(yè)部制改革或探索建立資產(chǎn)管理子公司成為商業(yè)銀行資產(chǎn)管理業(yè)務改革與探索的集中方向�！�2015年中國銀行業(yè)理財業(yè)務發(fā)展報告》顯示，國有四大銀行實施類事業(yè)部制的專營化。

“交通銀行目前把事業(yè)部制改革列為了一個重點方向。” 牛錫明介紹，從2007年開始，經(jīng)過10年的改革，交通銀行的事業(yè)部改革經(jīng)驗比較成熟了，“從當前情況來看，比較成功的是金融市場事業(yè)部，現(xiàn)在已經(jīng)把金融市場事業(yè)部做到香港去了，未來有可能做到倫敦去。平均每年的利潤增長達到30%以上。我們現(xiàn)在的理念是為大客戶、為各種各樣的客戶建立一個分層的營銷體系，來進行集中的營銷和集中的經(jīng)營，這個改革從2015年開始起步，今年剛剛形成雛形。”

王祖繼指出，建設銀行資產(chǎn)規(guī)模近20萬億，人員、部門眾多。作為大銀行，建設銀行非常重視流程的梳理，要實現(xiàn)以客戶為中心的服務流程落地，提高服務的效率，實現(xiàn)流程的標準化和流程的供給，減少管理層級，實現(xiàn)管理扁平化。

“現(xiàn)在的銀行是以客戶為中心這個理念牢牢聚立起來的。”沈仁康表示，銀行的服務要從流程的梳理入手，第一，要以客戶為中心，所有的產(chǎn)品、用戶模式和服務方式都要互聯(lián)網(wǎng)化；第二，針對客戶不同的服務，要協(xié)同化，為客戶提供重要的服務。對銀行內(nèi)部、總分行的部門之間能夠有效協(xié)同，這樣的流程就是有效率的，帶給客戶的體驗、對客戶的服務質(zhì)量會有明顯的提升。

“銀行業(yè)到了與管理資產(chǎn)質(zhì)量較勁的時候”

在牛錫明看來，未來銀行業(yè)發(fā)展將面臨三個挑戰(zhàn)：一是如何在銀行轉(zhuǎn)型當中更好地為實體經(jīng)濟服務。銀行業(yè)發(fā)展經(jīng)常會走“歪了”、脫離實體經(jīng)濟，2008年的美國金融危機便是典型的例子；二是在大的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展環(huán)境當中，做好“互聯(lián)網(wǎng)+”和“+互聯(lián)網(wǎng)”兩件事；三是要做好穩(wěn)健經(jīng)營。

牛錫明坦言，“銀行10年一輪回，1992年到2002年產(chǎn)生了不少不良資產(chǎn)，2002年到2012年又盈利不少。接下來的10年，恐怕是我們與資產(chǎn)質(zhì)量管理較勁的時候，怎么樣能夠把我們資產(chǎn)質(zhì)量管好，這是我們當前以至于今后一段時間很重要的任務。”

王祖繼則指出，大銀行要不斷以積極的態(tài)度迎接挑戰(zhàn)，真正實現(xiàn)圍繞客戶創(chuàng)新，應當做到三點：第一，全員要真正把以客戶為中心理念落實到行動上去。第二，一定要把控制風險、守住底線作為職業(yè)操守最基本的遵循。第三，要以積極的態(tài)度去學習，包括向互聯(lián)網(wǎng)學習，將互聯(lián)網(wǎng)的理念、互聯(lián)網(wǎng)的技術運用到傳統(tǒng)金融上來，實現(xiàn)滿足不同層次需求的創(chuàng)新。