滴滴出行如今越來越像一家傳統(tǒng)的出租車公司，以準(zhǔn)壟斷地位漲價(jià)切割用戶，絕對是最下策。

　　在收購Uber之后，滴滴漲價(jià)就從“狼來了”一步步變成現(xiàn)實(shí)。從上周起，滴滴順風(fēng)車價(jià)格再一次上漲了20%，一年之內(nèi)漲價(jià)兩次。

　　公眾對漲價(jià)的擔(dān)憂不無道理：如果公眾用腳投票出來的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，最后只是另一個(gè)網(wǎng)絡(luò)版出租車公司，從情感上難以接受。而取得壟斷地位后轉(zhuǎn)身就漲價(jià)，也有點(diǎn)強(qiáng)行收割用戶紅利的感覺。

　　滴滴的漲價(jià)自有其道理。從中國撤離之時(shí)，Uber首席執(zhí)行官Travis Kalanick指出這樣一個(gè)事實(shí)：Uber與滴滴都在中國市場投入了數(shù)十億美元，但兩家公司卻都沒有從這里賺到過一分錢。所以，滴滴漲價(jià)有企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)在邏輯：滴滴終究要找到自己的盈利點(diǎn)，完成企業(yè)的根本使命。

　　2014年，在一場關(guān)于Uber的學(xué)術(shù)辯論中，紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院金融學(xué)教授 Aswath Damodaron公開表示，Uber的商業(yè)模式尚不明確，甚至可以說是幾乎沒有。這一觀點(diǎn)同樣適用于滴滴。

　　過去幾年，滴滴采取了“主動虧損”的競爭策略。這一策略的基本邏輯是，通過補(bǔ)貼用戶來獲取用戶基數(shù)和市場，接著利用強(qiáng)大的用戶基礎(chǔ)成為行業(yè)主導(dǎo)，然后通過能夠和用戶掛鉤的其他收入來源實(shí)現(xiàn)盈利。但與網(wǎng)絡(luò)游戲和社交軟件都不同，滴滴如何通過它的乘客和司機(jī)來賺錢?在出行領(lǐng)域中，除了一次性收費(fèi)之外，很難找到更多的更穩(wěn)定的收入來源。

　　在滴滴與Uber都沒找到更合理的盈利模式之前，占領(lǐng)市場是面前唯一的選擇。滴滴和Uber的長遠(yuǎn)規(guī)劃非常明顯：在現(xiàn)有的競爭秩序破壞之后，用戶的選項(xiàng)會越來越小，這樣，在實(shí)現(xiàn)壟斷之后，就可以提高收費(fèi)。因此，漲價(jià)是滴滴的現(xiàn)實(shí)必然。但問題在于，在現(xiàn)在的市場上，漲價(jià)能成為合理的商業(yè)模式嗎?

　　我們可以回想滴滴在中國市場的成功原因。在共享經(jīng)濟(jì)的頭銜之下，滴滴成為了一種更符合供需匹配需求的出行模式和更高的汽車資源配置模式，而這一模式所帶來的，是更低的乘車費(fèi)用。民眾之所以愿意忍受滴滴司機(jī)的種種弊端，事實(shí)上是希望新的分配模式能夠降低過高的出行費(fèi)用。

　　對此前虧損的彌補(bǔ)，不應(yīng)該以漲價(jià)的方式轉(zhuǎn)化到用戶頭上，這絕非互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式。

　　滴滴出行如今越來越像一家傳統(tǒng)的出租車公司，以前坐網(wǎng)約車會遇到中關(guān)村的小白領(lǐng)，如今打車，十有八九你遇到的是租車來開專車的專職司機(jī)。

　　如果最終變成了一家坐擁專職司機(jī)并平地漲價(jià)的網(wǎng)約車公司，滴滴還能實(shí)現(xiàn)共享經(jīng)濟(jì)的原初使命嗎?在探索未來的商業(yè)模式時(shí)，滴滴應(yīng)當(dāng)記住，以準(zhǔn)壟斷地位來漲價(jià)切割用戶，絕對是最下策。（胡涵）